الخيارات الاستراتيجية

نظرا للعدد الكبير من المنتجات سواء جديدة او مطورة منها و الاسواق المتنوعة اصبح مدراء التسويق يفكرون في ايجاد استراتيجيات جديدة تناسب كل سوق وكل منتوج ووضعوا امامهم مجموعة من الخيارات الاستراتيجية حيث يعتبر الخيار على انه القرار الدي تم اختياره
من بين مجموعة البدائل الاستراتيجية و الدي يمثل أفضل طريق للوصول الى أهداف المنظمة و تتضمن هده العملية اختيار البديل فالمنظمة قد تختار استراتيجية واحدة أو عدة استراتيجيات ولكل واحدة مزاياها و عيوبها.
ولكن كيف يتم تقييم هده البدائل الإستراتيجية قبل تطبيقها ؟
أن تكون الإستراتيجية متجانسة مع الأهداف و الافتراضات البيئية والمتغيرات الداخلية.
أن تكون الإستراتيجية متوافقة مع القدرات المالية والبشرية للمنظمة.
أن تكون الإستراتيجية ذات فائدة ومتظمنة ميزة تنافسية .
أن تكون الإستراتيجية متناسبة مع نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات البيئية.
أنواع الخيار الاستراتيجي " الخيارات الإستراتيجية " 1 : الاستراتيجيات القاعدية LES STRATEGIES DE BASE
هكذا يعتبر PORTER بأن هناك ثلاث استراتيجيات قاعدية كبيرة ممكنة:
*استراتيجية السيطرة عن طريق التكاليف
وتعمل هذه الإستراتيجية على تخفيض التكاليف الإنتاج والتوزيع بقدر الإمكان لكي تضع أسعار أقل من المنافسين والحصول على حصة قوية من السوق وهذا لا يعني أن تنقص إلى حد ما من النوعية .-CETTE STRATEGIE NECESSITE UNE PART DE MARCHE TRES ELVES.
-UN IMPORTANT VOLUME DE VENTE.
* استراتيجيات الاختلاف أو التميزLA DEFFERENCIATON
بمعنى إعطاء مميزات مختلفة ومهمة للمشتري والذي يجعله مختلف عن منتجات المنافسين ، وتسمح بالحصول على فوائد أعلى من المنافسين أين يكون السعر عال والسوق مستعد للقبول لأن المشترون مستعدون لدفع سعر عال لأنهم يعرفون الجودة العالية للمنتجات مقارنة بالمنافسين وهذه الاستراتيجيات تستعمل وسائل مهمة في التسوبق العملي وبالخصوص النفقات الإشهارية والتي يكون هدفها هو محاولة تعريف المميزات الفاصلة .
* استراتيجية التركيز LA CONCENTRATION
من خلال التخصص بالمعرفة والكفاءة ، يتم التركيز على منتج أو خدمة منفردة أو على محدود من المنتجات أو الخدمات المتقاربة جدا أو التركيز على سوق ما وهذا السوق تكون المنظمة قادرة على تلبية أو لديها شهرة فيه وهذه الإستراتيجية تسمح بالحصول على حصص عالية من السوق لزيادة المبيعات أو تطوير المنتج لتحسين نوعيته المنخفظة وجعل السعر والأداء متناسبين ومن عيوب هذه الإستراتيجية هو وضع كل المجهودات والموارد في مجال أعمال واحدة وهذا يعرض المنظمة إلى خطر شديد وخاصة إذا ما تقلص الطلب عن منتجاتها أو حدث في تغيير اتجاهات السوق.
في هده الاستراتيجية نستطيع أن نستخدم طريقتي التمايز و التكاليف .
2- استراتيجيات النمو STRATEGIE DE CROISSANCE
تتبع المنظمات هذه الإستراتيجية عندما تسعى إلى تحقيق زيادة ملحوظة في مستوى أدائها ومستوى تحقيق أهدافها وأنشطتها الحالية بصورة أفضل أو أعلى من مستوى تحقيقها في الماضي وذلك عن طريق النمو بالمبيعات والأرباح والحصة السوقية، وتعد هذه الإستراتيجية ضرورية لإبقاء المنظمة التي تعمل في الصناعات التي تتعرض لتغيرات كثيرة عن طريق تقديم منتجات جديدة بنوعية معينة ، وهذه تحتاج إلى استثمارات مالية وأيدي عاملة، واعتقاد الإدارة بأن النمو سوف يكسب المنظمة قوة احتكارية وبأن الأكبر هو الأفضل باعتبار أنها استطاعت أن تسيطر ومن مزايا هذه الإستراتيجية هي :
- الاستفادة من الوفرات الاقتصادية للحجم والناتجة عن الخبرة إضافة إلى ذلك تحقيق معدل تكلفة منخفضة لوحدة الإنتاج من خلال توزيع التكاليف الثابتة على عدد من الوحدات وتحسين العلاقة بين المنظمة والموردين ، ومثال على ذلك الشركات متعددة الجنسيات.
من العيوب هو فقدان التنسيق والتعاون بين الوحدات، وعبء كبير على المنظمة بسبب احتياجهما إلى موارد كبيرة وتنقسم إلى عدة استراتيجيات .
2-1-استراتيجية النمو المكثف
تكون عندما لا تستغل الفرص المفروضة عن طريق المنتجات التي تملكها في الأسواق المغطات حاليا، هناك مجموعة من الاستراتيجياتLA CROISSANCE INTENSIVE
* استراتيجية التوغل أو الاختراق
في هذه الحالة فإن المؤسسة تبحث قبل كل شيء عن زيادة المبيعات للمنتجات الحالية في الأسواق الحالية وذلك بازدياد المبيعات بفضل زيادة حصتها في السوق وهذا يجلب زبائن المنتجات المنافسة بإضعاف حصة المنافسين بالدخول في حرب الأسعار وحث المشترين على الاستعمال المتواصل للمنتوج وإيجاد فرص استعمال جديدة مثل محاولة جذب اللامستهلكين
* استراتيجية تطوير المنتجات
تتمثل ببيع منتجات جديدة في السوق الحالية وذلك لزيادة مبيعاتها بتطوير المنتج الحالي بإدخال إضافات أو تعديلات عليه كأحجام ونماذج جديدة مثل أنواع تشكيلة الهواتف النقالة .
* استراتيجية تطوير الأسواق
وهنا تبحث المؤسسة عن منافذ توزيع جديدة للمنتجات الحالية لزيادة المبيعات كالتوسع من الأسواق المحلية إلى الأسواق الوطنية أو العالمية، ويمكن أيضا أن تبحث المؤسسة عن استعمالات أخرى لنفس المنتج كما فعلت شركة JANSON لصناعة الشامبو حيث تعدت قطاع النساء واحتوت قطاع الأطفال بنفس المنتج .
* استراتيجية التطور الكلي
وهنا تقوم المؤسسة بطرح منتجات جديدة في أسواق جديدة ومن إيجابياتها هو تعويض الخسائر في بعض القطاعات بالأرباح المحققة في القطاعات الأخرى والمشكل فقط تصبح الإدارة معقدة جدا .
- المنتجات القديمة للمؤسسة تبدأ في الجمود بسبب انخفاض الطلب وارتفاع المنافسة .
- البحث عن أحسن توزيع للمخاطر.
- للمؤسسة موارد مستخرجة من منتجات الأساس تكون زائدة في الحاجة .
2-2 استراتيجية النمو الإدماجي
تبرز إذا كانت هناك مؤسسة تستطيع تحسين مردوديتها بمراقبة مختلف نشاطاتها ذات الأهمية الإستراتيجية بالنسبة لها والموجودة في الفرع الصناعي الذي تكون مدمجة فيه وتوجد ثلاث استراتيجيات :

1--استراتيجية الإدماج نحو الأعلى : توجه عموما من أجل حماية منبع التموين ذا أهمية استراتيجية مثال : العديد من صانعي الحواسب اندمجوا في الاتجاه الأعلى في التصميم وصناعة أشباه المواصلات حتى يمكن التحكم بشكل جيد لهذه التكنولوجيا الأساسية بالنسبة لهم .
مثال: شركة مامي للمشروبات الغازية اصبحت تصنع القارورات البلاستيكية لوحدها.
2-استراتيجية اللاندماج نحو الأسفل : لها كمحفز رئيسي تأمين مراقبة المنافذ والتي بدونها تختنق المؤسسة ، حيث يمكن مراقبة أفضل ولقد تلجأ المؤسسة إلى شراء موزعها مثل شركة YVES ROCHÉ لصناعة العطور التي خلقت شبكات للتوزيع خاصة بها
3 -استراتيجية الإدماج الأفقي : يضمن شراء المنظمة لمنظمة أخرى تعمل في نفس الصناعة في محاولة لزيادة حجم المبيعات أو الأرباح أو الحصة السوقية وذلك لإزالة منافس خطير للتحكم في منافذ التوزيع .
مثال: شراء مؤسسة الجزيرة لشركة ART.

اعلى موردين
افقي مؤسسة

اسفل زبائن
2-3استراتيجية النمو بواسطة التنويع
هذه الإستراتيجية تبدو مناسبة عندما يكون الفرع الاقتصادي والذي تكون المؤسسة موجودة فيه لا يمثل شيئا أو عدد قليل من الفرص للنمو أو المردودية سواء لأن المنافسة تحتل وضعية قوية جدا أو لأن السوق المرجعي في حالة زوال .
هناك نوعين من استراتيجيات التنويع :

**التنويع الذي له نفس المركز
فالمؤسسة تخرج من فرعها الاقتصادي والتجاري وتبحث عن إضافة نشاطات جديدة مكملة للنشاطات الموجودة على المستوى التكنولوجي أو التجاري الهدف هو ال السوق المحتمل للمؤسسة مثال : مؤسسة بلجيكية كانت متخصصة منذ سنوات طويلة في صناعة استفادة من أثر التفاعل بفعل تكاملية النشاطات وبالتالي توسيع أسلحة الصيد الرياضية ، هذا السوق دخل في مرحلة الزوال فأخذ بالتنويع عن طريق صناعة أدوات رياضية أخرى مثل نوادي القولف ، صنارة الصيد ومضارب التنس
**استراتيجية التنويع التام
المؤسسة تدخل في نشاطات جديدة ليس لها علاقة مع نشاطاتها التقليدية من خلال المستوى التكنولوجي وكذا التجاري الهدف إذا هو التوجه باتجاه مجالات جديدة تماما كي تجدد حقيبة النشاطات ، استراتيجيات التنويع هي بلا شك الأكثر خطورة وأكثر تعقيد لأنها تدفع المؤسسة إلى ميادين جديدة كليا بالنسبة لها ونجاحه يستوجب موارد مهمة سواء بشرية أو مالية .